Manuela París: Cocinar bien es apenas una parte del negocio gastronómico

Cada 20 de octubre, el Día Internacional del Chef invita a reconocer a quienes convierten los ingredientes en experiencias, cultura y recuerdos. Sin embargo, más allá de los platos que llegan a la mesa, de las creaciones que conquistan las redes sociales y de la imagen que proyectan los programas de televisión, existe una realidad menos visible: sostener un negocio gastronómico requiere mucho más que talento culinario.

La rentabilidad, el aumento de los costos, la gestión de los equipos y la capacidad de adaptarse a un mercado cada vez más exigente forman parte de los desafíos cotidianos de quienes deciden convertir su pasión por la cocina en una empresa. Así lo entiende Manuela París, chef pastelera y empresaria colombiana que inició su emprendimiento en 2020, después de formarse en la Universidad de La Sabana y en Le Cordon Bleu de París.

Desde su experiencia, uno de los errores más frecuentes al entrar en el sector es creer que dominar una técnica o elaborar un producto excepcional basta para garantizar el éxito. "Muchas veces uno subestima que cocinar bien es apenas una parte del negocio. Puedes tener el mejor producto, pero si no sabes costearlo, administrar el flujo de caja, liderar un equipo, hacer mercadeo y lograr que el cliente quiera volver, es muy difícil sostenerlo", afirma.

La diferencia entre ser cocinera y ser empresaria, explica, está en comprender que ambos oficios requieren habilidades distintas, que deben desarrollarse al mismo tiempo. La creatividad es indispensable, pero necesita ir acompañada de una gestión financiera capaz de mantener el proyecto a flote.

El desafío de mantener la calidad sin perder rentabilidad. Uno de los principales retos para las pastelerías y los restaurantes independientes es el encarecimiento de materias primas como el cacao, la mantequilla, los huevos y las harinas. En pastelería, donde las proporciones determinan la textura, el sabor y la estructura de cada preparación, sustituir ingredientes o reducir su calidad puede comprometer el resultado final.

Ante esta situación, París ha optado por revisar sus recetas y cantidades, renegociar con proveedores, reducir desperdicios y evaluar el desempeño de cada producto. En ocasiones, eso significa retirar del menú postres que ya no resultan rentables, incluso cuando se encuentran entre sus favoritos.

La tarea consiste en encontrar un equilibrio: controlar los costos sin sacrificar la calidad ni trasladar al consumidor todo el incremento de los precios. También implica ser transparente con lo que se ofrece, una condición importante para construir una relación de confianza con los clientes.

En ese escenario, cada decisión cuenta. Una receta debe funcionar desde el punto de vista culinario, pero también tiene que responder a una estructura de costos que permita sostener el negocio. La creatividad, por tanto, no se limita a desarrollar nuevos sabores; también supone encontrar soluciones para que una propuesta gastronómica pueda mantenerse en el tiempo.

Lo que el deporte le ha enseñado sobre dirigir una empresa. Fuera de la cocina, París encuentra en el triatlón y en la carrera de media maratón una forma de entender los desafíos de la gestión empresarial. Los deportes de resistencia le han enseñado que los resultados no dependen únicamente de la intensidad del esfuerzo, sino de la disciplina, la planificación y la capacidad de ajustar el ritmo cuando las circunstancias lo requieren.

"El deporte de resistencia me ha enseñado que los resultados importantes no se construyen en un solo día; se construyen en los días en los que no tienes tantas ganas, pero aun así haces lo que te corresponde. En una empresa pasa exactamente lo mismo: no todo se resuelve acelerando. A veces, la decisión más inteligente es bajar el ritmo, analizar lo que está pasando y continuar con una estrategia diferente", explica.

La comparación tiene sentido en una industria donde las jornadas exigentes y la presión por responder a las expectativas del público pueden convertir la actividad diaria en una carrera constante. Para París, avanzar no significa trabajar siempre más, sino reconocer cuándo es necesario detenerse, revisar las decisiones y cambiar de estrategia.

Esa búsqueda de equilibrio también ha influido en su manera de relacionarse con la alimentación. La chef defiende una visión de la pastelería que no esté marcada por la culpa y que permita entender el dulce como parte de experiencias sociales, afectivas y culturales. "Un postre puede ser técnica, creatividad, memoria, celebración y placer. No tiene por qué convertirse en una fuente de culpa", sostiene.

Técnica francesa con identidad colombiana. La formación y las experiencias profesionales de Manuela París en Francia y Bélgica le dejaron una lección fundamental: la precisión y la estandarización son herramientas esenciales para garantizar la calidad, especialmente cuando un negocio comienza a crecer. Lejos de limitar la creatividad, establecer procesos claros permite reproducir un producto con resultados consistentes.

Sin embargo, la técnica por sí sola no define una propuesta gastronómica. Para la empresaria, Colombia cuenta con una riqueza de ingredientes que ofrece numerosas posibilidades para desarrollar creaciones propias y diferenciadas. La guayaba, el lulo, la uchuva, el corozo, el maracuyá, la panela, el café y el cacao nacional forman parte de esa despensa que puede dialogar con las técnicas clásicas de la pastelería francesa. La combinación permite explorar nuevos sabores sin perder de vista el origen de los productos ni la identidad del territorio.

Esta visión también se relaciona con la evolución de la oferta gastronómica en ciudades como Bogotá y Medellín, donde las nuevas generaciones apuestan por experiencias que van más allá de la comida. La estética de los espacios, la presentación de los platos y la narrativa que acompaña a cada propuesta tienen cada vez más peso en la relación con el consumidor.

No obstante, París advierte que una buena fotografía o un producto viral no garantizan la permanencia de un negocio. La novedad puede atraer clientes, pero mantener su interés exige una experiencia coherente, un producto de calidad y una estructura financiera saludable. En definitiva, la diferenciación debe sostenerse tanto en lo que el cliente ve y prueba como en la capacidad de la empresa para funcionar de manera consistente.